José Irarzabal, HR Director South America de Gruppo Campari, afirma que la nueva sede de Puerto Madero pretende encarnar la cultura y los valores de la empresa. «Priorizan el fluir de las ideas, la apertura y el convivir en un mismo espacio».
Hace poco más de un año, Gruppo Campari mudó sus oficinas a Olga Cossettini 243 en Puerto Madero, un espacio de 663 metros cuadrados donde trabajan más de 150 personas.
Las nuevas instalaciones, diseñadas por Paula de Elía y Milagros Irastorza del Estudio EEI, combinan un espacio abierto y minimalista, con mucha luz natural y paredes de cristal; con lugares funcionales para reuniones y esparcimiento.
El objetivo de esta nueva sede consistía en transmitir los valores de las bebidas premium del portfolio de la compañía, compuesto por más de 50 marcas, como Aperol, Campari, Cinzano, Cynar, SKYY Vodka, Appleton Estate, Wild Turkey y Grand Marnier.
iProfesional visitó la nueva sede de la empresa, en cuya recepción puede verse una vitrina con las botellas de todas las marcas. Detrás, se completa el «sueño» del bartender: una barra de tragos, especialmente diseñada para el lugar, pues no desentona con el resto de la decoración.
El color «rojo Campari» también está presente, pero sólo en los detalles, como algunos trazos en los murales y en las alfombras, y en los caños de los extintores que recorren el techo de toda la sede. Además, las salas de reuniones poseen nombres de tragos emblemáticos creados con las bebidas del grupo y su receta. Por ejemplo, la pared frontal (de cristal) puede leerse Negroni y las instrucciones para prepararlo.
José Ibarzabal, HR Director South America de Gruppo Campari, recibió a iProfesional y, luego de un tour por la «nueva casa» de la compañía, contó todos los detalles de las nuevas oficinas.
¿Cuáles fueron las necesidades que detectaron para rediseñar las oficinas de Gruppo Campari en la Argentina?
Hay una primera necesidad que es de negocios. En virtud del éxito que tuvo Campari Argentina en los últimos siete u ocho años, cuando comenzó la operación en el país, terminó cambiando el liderazgo regional. Hoy, el director regional de Campari está en la Argentina. Hace dos años atrás estaba en Brasil. Lo mismo pasó con mi rol. Esto obviamente originó que las oficinas tuvieran otro tráfico de visitas corporativas, lo que cambió mucho lo que necesitábamos desde el punto de vista funcional.
En segundo lugar, el crecimiento del negocio provocó que necesitáramos oficinas más amplias, pues las anteriores nos habían quedado chicas.
Y en tercer término, como toda mudanza, es una oportunidad para replantear un montón de cosas en términos culturales. Porque una oficina, más que decir quién sos, dice mucho quién querés ser en términos de interacciones culturales y laborales. Diseñamos nuestras oficinas pensando en la organización que queremos ser y cómo las oficinas nos ayudan desde de un punto de vista cultural.
¿Cuál fue la idea principal para el diseño?
Tenían que ser oficinas absolutamente abiertas, que la estética reflejara lo premium de nuestras marcas. Que haya espacios donde la gente pueda sentirse como en su casa. Que se conjugue lo formal con la informal.
Las oficinas son un constructo, un artefacto que, como líderes de una organización, tenemos que armar en función del negocio, el ecosistema, la realidad política que nos toca vivir. Uno construye una arquitectura cultural, que va cambiando a medida que el negocio cambia.
Gracias al éxito que tuvo la compañía tuvo en estos años, tuvimos que repensarnos como organización. Tuvimos que repensar nuestra cultura, aggiornarla al buen posicionamiento de la compañía a nivel mundial y, por otro lado, de nuestro negocio, que creció mucho en los últimos años.
Las oficinas fueron muy importantes para nosotros, porque esto encarna de manera muy tangible lo que nosotros queremos ser. No sé si llegamos hasta ahí, pero es hacia dónde queremos ir. Es una declaración de intenciones que tiene un correlato muy funcional en términos de que uno favorece que eso acontezca. Y favorece el despliegue de ese entorno cultural. Eso fue lo que estuvimos buscando.
Además de Recursos Humanos, ¿qué otras áreas de la empresa participaron del proceso?
Cómo acompañar el reposicionamiento de la compañía con oficinas que desde la cultura organizacional y las interacciones de las personas fueran una declaración de intenciones y, a su vez, promoviera cierto tipo de comportamientos, y por otro lado, desde nuestra estética, reflejara mucho más lo que la compañía es a través de sus marcas. Para que no ocurra lo que a veces pasa con las marcas que es esa esquizofrenia organizacional donde las compañías son una cosa en sus productos y servicios y otra cosa en su interior.
Nosotros buscamos una autenticidad que sea transversal y que sea un continuo. De aquí hacia afuera y hacia dentro. Que en un punto de venta puedas ver nuestros productos y que vengas acá y en nuestra barra veas una estética similar.
¿Cómo fue la sinergia con el área de Marketing?
El equipo de marketing que tenemos en la Argentina es de avanzada. Son personas que han sido gestores del éxito de Campari en la Argentina, porque entienden lo que pasa hoy en el mercado y comprenden cómo se comporta la gente. Nos ayudaron muchísimo en traducir los valores del producto en cuestiones funcionales del día a día: las relaciones de las redes sociales, la forma de comunicar.
Estuvimos seis meses discutiendo, analizando y debatiendo cómo tenían que ser los ploteos de las salas de reuniones.
Primer detalle, hablamos de cócteles, no de marcas. Segundo, superminimalista. Tercero, incluimos la receta. Esto se hizo junto con Marketing, buscando la estética, la funcionalidad.
En este mismo sentido, las salas de los directores no se plotearon, están totalmente abiertas, porque si no reflejaba un mensaje muy negativo en cuanto a la accesibilidad. Si decimos que los directores tienen una gestión de puertas abiertas y una gestión transparentes, pero después le tapo las oficinas con plotteos, no estoy siendo auténtico. Uno tiene que ser lo que es. Es un detalle menor, pero estuvimos seis meses debatiendo el mejor plotteo. Con la barra también.
¿Cuál fue la razón para que Campari Argentina tenga la dirección regional del Gruppo?
Fue básicamente el gran éxito que tuvo Campari en la Argentina, que nos trajo aparejado esta idea de que es un país muy propenso al consumo de bitters. Si bien tanto el director regional como el director de Recursos Humanos estamos en la Argentina, tenemos esta centralización; paradójicamente también somos descentralizados. Porque el resto del liderazgo regional está en distintos países.
No es que somos el headquarter de la región, sino una oficina que ha tomado mayor trascendencia. Estamos en varias oficinas de la región, pero la dirección está en la Argentina, debido al éxito que tuvo este mercado.
¿Cómo pensaron la interacción entre los trabajadores de la empresa?
Acá, en esta oficina, trabajan el personal de áreas más directivas: marketing, recursos humanos, finanzas. La gente de ventas viene una vez por semana. Lo mismo con trade marketing, que están en la calle. Después tenemos la planta industrial en Capilla del Señor, donde está todo el equipo de Product Supply Chain. Estamos diversificados. Lo que ves acá es una parte pequeña de la empresa. Espacios de reunión donde los empleados están en cierta intimidad discutir proyectos.
El buen trabajo en conjunto con las arquitectas fue explicarles una intención y que puedan llevarlo a la práctica. Nosotros no buscamos ni una oficina enteramente de puertas abiertas, ni que sea enteramente de puertas cerradas. Tampoco que sea enteramente de esparcimiento, ni enteramente de trabajo. Buscamos una oficina que pudiera tener un poco de cada uno de esos casos. Para que los colaboradores puedan encontrar momentos diferentes. Porque la realidad es que cuando uno está 8, 9 o 10 horas en una oficina, le pasan cosas distintas y necesita cosas distintas. En términos sociales, profesionales o laborales. Buscamos una oficina que pudiera, en estos 663 metros cuadrados, encontrar espacios funcionales que les permitiera satisfacer sus necesidades y lo que tiene que tiene que hacer durante el día.
¿Por ejemplo?
Tenemos salas de reuniones muy chicas, semiabiertas; y salas de reuniones más grandes. Uno de nuestros problemas en las oficinas anteriores era la «desoptimización» de espacios. Las salas pequeñas permiten no utilizar grandes espacios para reuniones de pocas personas. Y eso es un código interno que tenemos en nuestras oficinas: si se van a reunir con una sola persona, vayan a una sala para dos personas; si son cuatro, vayan a una sala de cuatro.
Por otro lado, buscamos espacios que fueran livianos. Una de las recomendaciones de los arquitectos fue que apeláramos a una geometría bastante minimalista. Pero el problema del minimalismo es la calidez. En la barra o en el comedor hay madera, que da más calidez, pero es más pesado. Ahí está el mérito de las arquitectas. No son oficinas muy decoradas, no siquiera tenemos los micrófonos de la teleconferencia. Están escondidos. Solo se necesita un teléfono sobre la mesa y nada más. Pero es cálido y no hay nada. El pizarrón es la pared.
Ese juego de minimalismo con calidez no es tan fácil de lograr. Las líneas geométricas y los vértices puntiagudos generan distancia. Las arquitectas lograron conseguir esa armonía. Los escritorios no tienen mucho espacio de guardado. Y trabajamos en la reducción de papel a su mínima expresión. Eso es parte de un cambio cultural. Entender que el papel es un bien escaso y que hay un reciclar.
Uno no diría que es una oficina totalmente informal, digna de una red social de Silicon Valley; sino que tiene cierta formalidad, que compensa con cierta calidez y con cierta cercanía y con cierto espíritu afable. Mezcla elegancia y estilo, con cercanía y calidez.
Otro ejemplo son los lockers, que configuran cierta flexibilidad con respecto a los tiempos que corren, pues es algo moderno; con cierta privacidad. Fuimos conciliando cuestiones que aparentemente son paradojales. Cómo priorizar la apertura, el fluir de las ideas y el convivir en un mismo espacio, con la privacidad e intimidad que cada uno precisa en ese mismo espacio abierto. Es lo que fuimos buscando.
¿Con qué acciones de RR.HH. complementan esta estrategia que llevaron adelante con las oficinas?
Primero, nosotros tenemos distintos convenciones y meetings. Tratamos de generar muchos espacios y muchos puntos de comunicación sobre lo que está pasando en la organización. Todos los colaboradores necesitamos que nos cuenten lo que está pasando, que nos compartan la visión. La gente tiene que conocer la estrategia de la compañía, hacia dónde vamos, es lo más importante. Porque, finalmente, el clima de trabajo no mide la satisfacción de los empleados, sino que mide el estado de salud del contrato emocional tienen con una organización.
Si el contrato emocional es saludable, sano y está basado en la confianza, entonces el trabajo es bueno. Si el estado de salud de ese contrato emocional está atravesado por la desconfianza, entonces no. Lo que primero buscamos es que ser una compañía culturalmente auténtica. Y buscamos fundamentalmente ver qué pasa, a través de convenciones hasta ver el día a día. Comunicar nuestra cultura, nuestra estrategia. Que la gente sepa qué somos y qué queremos ser. Todo lo que puedas hacer en términos de beneficios, la gente lo va a apreciar o no en la medida que vea que es auténtico y coherente con una visión que la compañía tiene. No tiene sentido que una empresa tenga una mesa de ping pong si después el personal se da cuenta de que eso es una pose que no refleja los valores y lo que la compañía es.
Lo primero que buscamos es ser puramente auténticos entre lo que decimos y lo que somos. No es la primera empresa en la que trabajo. He visto cómo muchas compañías invierten mucho en decir lo que son y no en ser lo que son. Ese es el punto clave. Porque la gente lo primero que busca en una compañía es poder confiar.
Campari es una marca instalada, con buen desempeño de ventas y una vara alta en cuanto a objetivos, ¿qué desafíos se proponen a futuro?
Es una empresa que ha crecido muchísimo y hoy tenemos proyectos superinteresantes con marcas premium con las que estamos trabajando muy fuerte. Por lo que vamos a fortalecer las marcas, como Aperol o Cynar. Nuestro reto fuerte es seguir creciendo fuerte con Campari, pero también llevar ese crecimiento al resto de las marcas.
En este sentido, hemos preparado la organización, la cultura, los procesos industriales para lo que se viene. La planta hace varios años que se viene ampliando. Nosotros producimos todo el volumen que comercializamos, cosa que no ocurría siete años atrás, cuando importábamos. Por eso, ha sido un proceso de crecimiento muy virtuoso, porque la casa matriz invirtió en el país en un proceso de largo plazo. Obviamente, esa apuesta está dando sus frutos.
Fuente: IProfesional.com
